MAKALAH

ANALISIS LINGKUNGAN BISNIS PERUSAHAAN MENGGUNAKAN IFE, EFE, CPM, SFAS, DAN SWOT

PT. Bank Central Asia Tbk

 

Disusun oleh :

 Dito Adi Wijaya (201512094)

Kelas 5B

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

TAHUN AKADEMIK 2017

DAFTAR ISI

COVER 1

DAFTAR ISI 2

BAB I PROFIL PERUSAHAAN 3

A. INFORMASI UMUM PERUSAHAAN 3

B. VISI DAN MISI 4

C. BIDANG USAHA 5

BAB II LANDASAN TEORI 6

A. Pengertian Manajemen Strategik 6

B. Pengertian dan Tujuan Analisis Lingkungan 7

C. Analisis Lingkungan Internal 8

D. Analisis Lingkungan Eksternal Makro 10

E. Analisis Lingkungan Eksternal Mikro 12

F. Strategic Factors Analysis Summary 17

BAB III PEMBAHASAN 18

A. Internal Faktor Evaluation (IFE) 18

B. External Faktor Evaluation (EFE) 19

C. Competitive Profil Matrix (CPM) 20

D. Strategic Factors Analysis Summary (SFAS) Matrix 21

E. Analysis Diagram 22

F. SWOT 23

a. SAP Kuesioner 23

b. ETOP 25

c. SWOT Matrix 26

BAB IV PENUTUP 26

DAFTAR PUSTAKA 27

LAMPIRAN – LAMPIRAN 28

A. Produk dan Layana 28

B. Laporan Posisi Keuangan Konsolidasian 33

BAB I 

PROFIL PERUSAHAAN

A. Informasi Umum Perusahaan

Nama Perusahaan

PT Bank Central Asia Tbk

Tanggal Pendirian

10 Oktober 1955

Bidang Usaha

Bank Umum

Saham Kepemilikan

PT Dwimuria Investama Andalan 47,15% Masyarakat 52,85%.

Dasar Hukum Pendirian

Akta Pendirian Perusahaan No. 38 dengan Akta Notaris Raden Mas Soeprapto tanggal 10 Agustus 1955. Disetujui oleh Menteri Kehakiman dengan Surat Keputusan No. J.A.5/89/19 tanggal 10 Oktober 1955.

Bursa Saham

Saham PT Bank Central Asia Tbk dicatat dan diperdagangkan pada Bursa Efek Indonesia.

Tanggal Pencatatan Saham

31 Mei 2000

Kode Saham

BBCA

ISIN Code

ID1000109507

Kantor Pusat

Menara BCA

Grand Indonesia

Jl. M.H. Thamrin No. 1

Jakarta 10310

Tel.  (62 21) 2358 8000

Fax. (62 21) 2358 8300

B. Visi Dan Misi

Visi

Bank pilihan utama andalan masyarakat, yang berperan sebagai pilar penting perekonomian Indonesia.

Misi

• Membangun institusi yang unggul di bidang penyelesaian pembayaran dan solusi keuangan bagi nasabah bisnis dan perseorangan.

• Memahami beragam kebutuhan nasabah dan memberikan layanan finansial yang tepat demi tercapainya kepuasan optimal bagi nasabah.

• Meningkatkan nilai francais dan nilai stakeholder BCA.

C. Bidang Usaha 

Pada  tahun  2016  BCA  menjalankan  usaha  dan  kegiatan  di  bidang  perbankan  sesuai  dengan  anggaran  dasar  BCA. Berdasarkan Anggaran Dasar Pasal 3, BCA sebagai Bank Umum dapat melaksanakan kegiatan usaha sebagai berikut:

a.    Menghimpun dana dari masyarakat dalam bentuk simpanan 

b.    Memberikan kredit

c.    Menerbitkan surat pengakuan hutang

d.    Membeli, menjual atau menjamin atas risiko sendiri maupun untuk kepentingan atau atas perintah nasabahnya

e.    Memindahkan uang, baik untuk kepentingan sendiri maupun untuk kepentingan nasabah

f.    Menempatkan  dana  pada,  meminjam  dana  dari,  atau meminjamkan  dana  kepada  bank  lain,  baik  dengan menggunakan surat, sarana telekomunikasi maupun dengan wesel unjuk, cek  atau sarana lainnya

g.  Menerima pembayaran dari tagihan atas surat berharga dan melakukan perhitungan dengan atau antar pihak ketiga

h.  Menyediakan  tempat  untuk  menyimpan  barang  dan  surat berharga

i.     Melakukan kegiatan penitipan untuk kepentingan pihak lain berdasarkan suatu kontrak

j.   Melakukan penempatan dana dari nasabah kepada nasabah lainnya dalam bentuk surat berharga yang tidak tercatat di bursa efek

k.   Melakukan  kegiatan  anjak  piutang,  usaha  kartu  kredit  dankegiatan wali amanat;

l.   Menyediakan  pembiayaan  dan/atau  melakukan  kegiatan usaha  berdasarkan  Prinsip  Syariah,  baik  melalui  pendirian anak perusahaan maupun melalui pembentukan unit usaha

Syariah sesuai dengan ketentuan yang ditetapkan oleh Bank Indonesia,  atau  Otoritas  Jasa  Keuangan  atau  instansi  yang berwenang lainnya

m.   Melakukan kegiatan dalam valuta asing dengan memenuhi ketentuan yang ditetapkan oleh Bank Indonesia, atau Otoritas Jasa Keuangan atau instansi yang berwenang lainnya

n.   Melakukan  kegiatan  penyertaan  modal  pada  bank  atau perusahaan  lain  di  bidang  keuangan,  seperti  perusahaan sewa  guna  usaha,  perusahaan  modal  ventura,  perusahaan efek, perusahaan asuransi, serta lembaga kliring penyelesaian dan  penyimpanan,  dengan  memenuhi  ketentuan  yang ditetapkan oleh Bank Indonesia, atau Otoritas Jasa Keuangan atau instansi yang berwenang lainnya

o.   Melakukan  kegiatan  penyertaan  modal  sementara  untuk mengatasi  akibat  kegagalan  kredit,  dengan  syarat  harus menarik  kembali  penyertaannya,  dengan  memenuhi

ketentuan yang ditetapkan oleh Bank Indonesia, atau Otoritas Jasa Keuangan atau instansi yang berwenang lainnya

p.   Bertindak  sebagai  pendiri  dana  pensiun  dan  pengurus dana  pensiun,  sesuai  dengan  ketentuan  dalam  peraturan perundang-undangan dana pensiun yang berlaku

q.   Melakukan  kegiatan  lain  yang  lazim  dilakukan  oleh  bank sepanjang tidak bertentangan dengan perundang-undangan dan  peraturan yang  berlaku,  termasuk  antara  lain  tindakan dalam  rangka  restrukturisasi  atau  penyelamatan  kredit antara lain membeli agunan, baik semua maupun sebagian, melalui lelang atau dengan cara lain, dalam hal debitur tidak memenuhi  kewajibannya  kepada  bank,  dengan  ketentuan agunan yang dibeli wajib dicairkan secepatnya.

BAB II 

LANDASAN TEORI

A. Pengertian Manajemen Strategik

Menurut assauri (2013) bahwa manajemen strategik merupakan proses suatu organisasi atau perusahaan menata perumusan dan pengimplementasian strateginya. Sedangkan menurut pendapat-pendapat lainnya mengenai manajemen strategik dikutip dari beberapa ahli yang disadur oleh Nilasari (2014) adalah sebagai berikut :

• David (2002) manajemen strategic adalah seni dan ilmu untuk merumuskan, mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai tujuannya. 

• Ketchen (2009) menyatakan definisi manajemen strategic sebagai analisis, keputusan dan aksi yang dilakukan perusahaan, untuk menciptakan dan mempertahankan keunggulan kompetitif. 

• Pearce II dan Robinson Jr (2013) bahwa manajemen strategic merupakan suatu rangaian keputusan dan tindakan yang menghasilkan formulasi dan implementasi rencana untuk mencapai tujuan perusahaan. 

Dari banyaknya pengertian-pengertian manajemen strategic menurut para ahli diatas, maka penulis menyimpulkan bahwa manajemen strategik adalah proses suatu organisasi menghasilkan keputusan atau tindakan untuk diformulasikan kemudian diimplementasikan untuk mencapai tujuan organisasi. 

B. Pengertian dan Tujuan Analisis Lingkungan 

Analisis lingkungan strategik adalah menyusun asumsi-asumsi strategis dan mengujinya dengan visi dan misi organisasi untuk memperoleh factor penentu keberhasilan. Lingkup analisis lingkungan strategic meliputi analisis lingkungan internal dan analisis lingkungan eksternal. 

Secara umum, tujuan perusahaan melakukan analisis lingkungan adalah untuk menilai lingkungan organisasi secara keseluruhan. Lingkungan organisasi ini adalah faktor-faktor yang berada di luar dan di dalam perusahaan yang dapat mempengaruhi organisasi tersebut dan mencapai tujuan yang telah ditetapkannya. Dengan demikian, manajemen dapat memberikan reaksi yang sesuai dan proporsional untuk mencapai keunggulan bersaing yang berkesinambungan. Menurut Certo dan Peter dalam Hubeis dan Najib (2014), ada beberapa peran utama mengenai analisis lingkungan, yaitu :

1. Policy Oriented Role 

Yaitu peran analisis yang berorientasi kepada kebijakan manajemen tingkat atas dan bertujuan untuk memperbaiki kinerja organisasi dengan memberikan informasi bagi manajemen tingkat atas tentang kecenderungan utama yang muncul dalam lingkungan. 

2. Integraed Strategic Planning Role 

Peran ini bertujuan untuk memperbiki kinerja organisasi dengan membuat manajemen tingkat atas dan manajer devisi menyadari segala isu yang terjadi di lingkungan perusahaan memiliki implikasi langsung pada proses perencanaan. 

3. Function Oriented Role

Peran ini bertujuan untuk memperbaiki kinerja organisasi dengan menyediakan informasi lingkungan yang memberi perhatian pada efektivitas kinerja fungsi organisasi tersebut. 

C. Analisis Lingkungan Internal

Menurut Rufaidah Popy (2013) analisis lingkungan internal perusahaan dilakukan melalui aktivitas fungsi-fungsi bisnis perusahaan atau functional business analysis (FBA), seperti pemasaran, keuangan, sumber daya manusia dan operasi. Analisis lingkungan internal dalam bingkai SWOT analisis merupakan uraian tentang dimensi kekuatan (S) dan kelemahan (W). 

 Pemasaran / Marketing

Analisis lingkungan internal bertujuan untuk menemukenali kekuatan dan kelemahan pada fungsi-fungsi bisnis perusahaan. Analisis lingkungan internal pertama dilakukan pada fungsi pemasaran. Pemasaran adalah aktivitas untuk mengidentifikasi dan memenuhi kebutuhan manusia. American Marketing Association mendefinisikan pemasaran sebagai kativitas sejumlah aktivitas sejumlah institusi dan proses untuk menciptakan, mengomunikasikan, menghantarkan, dan menukarkan tawaran yang bernilai kepada pelanggan, klien, mitra dan masyarakat lebih luas. 

 Keuangan / Finance

Analisis lingkungan internal yang kedua adalah pada fungi manajemen keuangan, yaitu terdiri dari keputusan untuk pendanaan (financing), investasi (investing), deviden (defidend). Analisis lingkungan internal pada fungsi ini pula bertujuan untuk menemukan kekuatan dan atau kelemahan pada ketiga keputusan keuangan perusahaan, yaitu :

a. Financing, yaitu proses perencanaan dan menganalisis pemilihan strategi yang paling tepat dalam mencari sumber pendanaan bagi aktivitas-aktivitas bisnis yang dilakukan oleh perusahaan. 

b. Investing, yaitu proses dimana perusahaan menyusun strategi alokasi dana untuk kegiatan investasi yang menguntungkan sehingga proses financing dapat terpenuhi dengan baik. 

c. Devidend, yaitu keputusan membayar presentase laba kepada para pemegang saham,stabilitas deviden yang dibayarkan dari waktu ke waktu dan pembelian kembali atau penerbitan saham. 

 Operasional / Operation

Analisis lingkungan internal ketiga dilakukan pada fungsi manajemen operasi. Manajemen operasi adalah sejumlah aktivitas penciptaan nilai dalam bentuk barang atau jasa dengan menstrandformasi input menjadi output. Bila hasil akhir aktivitas organisasi bukan barang tapi jasa, maka aktivitas produksi sering kali disebut dengan operasi atau manajemen operasi. Istilah operasi sebelumnya lebih popular disebut sebagai produksi, yaitu penciptaan barang dan jasa. 

 SDM / Human Resource Management 

Analisis lingkungan yang keempat dilakukan dengan fungsi manajeman SDM, yang terdiri atas aktivitas pengadaan SDM, pengembangan SDM, dan pemeliharaan SDM. Analisiss lingkungan internal pada fungsi manajemen SDM adalah untuk menemukan kekuatan dan kelemahan pada fungsi-fungsi manajemen SDM, sebagai berikut :

 Pengadaan, yaitu analisis jabatan, perencanaan personaliadan rekrutment, pengujian pegawai dan seleksi dan wawancara calon pegawai. 

 Pengembangan, yaitu pelatihan dan pengembangan pegawai, manajemen kinerja dan penilaian dan manajemen karir. 

 Pemeliharaan, yaitu penyusunan rencana pembayaran, insentif keuangan dan kinerja, pemberian manfaat dan layanan, keselamatan dan kesehatan pegawai dan pengelolaan isu-isu SDM global. 

 Management Information System

Analisis tambahan selain fungsi bisnis yang utama adalah pada fungsi Management Information System (MIS). Analisis kekuatan dan kelemahan pada fungsi MIS adalah untuk menemukan peran strategis. MIS dalam penyediaan informasi yang sesuai dengan keperluan pengguna di tingkat operasional, manajerial dan strategical. Information System adalah sejumlah komponen yang saling terhubung satu sama lain untuk mengumpulkan (mengambil), memproses dan mendistribusikan insiormasi untuk mendukung pengambilan keputusan dan pengendalian organisasi. 

 IFAS (Internal Factor Analysis Summary)

IFAS membantu perusahaan untuk mengidentifikasi factor-faktor strategi yang sebagai kekuatan dan kelemahan di fungsi-unfgsi bisnis organisasi. Selain itu, ringkasan itu juga membantu analisis seberapa baik manajemen merespon faktor-faktor strategik tersebut, sesuai dengan kriteria yang dipandang penting bagi perusahaan. 

Berikut ini langkah untuk membuat table IFAS :

a. Mengidentifikasi dan menyusun sekitar 5 sampai 10 item untuk masing-masing kekuatan dan kelemahan pada kolom 1. 

b. Berikan bobot dan item-item tersebut mulai dari 1,0 (paling penting) sampai 0,0 (paling tidak penting) pada kolom 2. 

c. Berikan rating dan item-item tersebut mulai dari 5 (sangat baik) sampai 1 (paling tidak penting) pada kolom 2, berdasarkan respon manajemen terhadap setiap factor. 

d. Kalikan Bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3 untuk mendapatkan skor terbobot pada kolom 4. 

e. Gunakan kolom 5 untuk menunjukkan bagaimana satu factor tertentu dipilih dan bagaimana pembobotan dan peringkat dilakukan. 

f. Jumlahkan seluruh factor pada kolom 4 untuk memperoleh skor terbobot total untuk perusahaan tersebut. 

D. Analisis Lingkungan Eksternal Makro

Lingkungan makro terdiri dari faktor-faktor yang sulit dikendalikan karena berada diluar jangkauan kendali manajemen perusahaan. Untuk memudahkananalisis, seringkali komponen lingkungan makro disingkat sebagai PEST (Politics, Economics, Social & Cultural dan Technology). 

1. Lingkungan Politik

Analisis lingkungan eksternal bertujuan untuk menemukan peluang dan atau ancaman dari lingkungan eksternal. Lingkungan eksternal pertama adalah lingkungan plitik yang terdiri dari kondisi politik dan regulasi. Regulasi perlu mendapat perhatian serius. 

Bentuk regulasi tersebut biasanya seperti peraturan pemerintah (regulasi antitruth, UU perlindungan lingkungan, UU perpajakan, Insentif Khusus, Regulasi Perdagangan LN, sikap terhadap perusahaan asing, UU tentang gaji dan promosi karir, stabilitas pemerintah, peraturan mengenai outsourcing atau alih daya), keputusan menteri, dan peraturan daerah. 

2. Lingkungan Ekonomi

Analisis lingkungan eksternal kedua adalah menemukan peluang dan ancaman dari lingkungan ekonomi. Komponen dari faktor perekonomian, misalnya tren GNP, tingkat bunga, persediaan uang, tingkat pengangguran, tingkat inflasi, pengaruhan atas tingkat upah, devaluasi / revaluasi, ketersediaan biaya energy, pendapatan disposable & discretionary, pasar mata uang asing, dan suistem keuangan global.

3. Lingkungan Sosial Budaya 

Analisis lingkungan eksternal ketiga adalah menemukan peluang dan ancaman dari lingkungan sosial dan budaya, yaitu terdiri dari faktor perubahan gaya hidup, harapan karir, aktivisme konsumen, tingkat, tingkat formasi keluarga, pertumbuhan tingkat populasi, tingkat harapan hidup, tingkat kelahiran, perencanaan pension, perawatan kesehatan, dan tingkat pendidikan. 

4. Lingkungan Teknologi 

Analisis lingkungan eksternal keempat adalah menemukan peluang dan ancaman dari lingkungan teknologi. Misalnya total pengeluarannegara dalam penelitian dan pengembangan, total pengeluaran industri untuk penelitian dan pengembangan, perlindungan paten, pengembangan produk baru, transfer teknologi, perbaikan produktivitas melalui otomatisasi produk baru, pengembangan produk baru dalam transfer teknologi dari laboratarium ke pasar, ketersediaan internet, dan infrastruktur telemunikasi. 

5. Lingkungan Lainnya (Ekologi) 

Analisis lingkungan eksternal kelima adalah menemukan peluang dan ancaman dari lingkungan alam yang berpengaruh terhadap keberadaan perusahaan. Misalnya, Upaya Pengelolaan Lingkungan (UKL) dan Upaya Pemantauan Lingkungan (UPL), usaha melakukan program sustainability (green building, dan lain-lain), emission footprintnyaperusahaan yaitu jumlah pelepasan emisi ke udara atas penggunaan energi yang digunakan. Factor lainnya dampak perubahan iklim terhadap perusahaan dan dampak kerusakan lingkungan dan bencana alam (god clouse). 

6. EFAS (External Factor Analysis Summary (EFAS)

Tabel EFAS dapat membantu mengidentifikasi faktor-faktor strategis eksternal yang perlu diperhatikan dan ditindaklanjuti perusahaan dalam rangka menyelaraskan dengan perubahan lingkungan yang berubah dengan cepat. 

Tabel EFAS juga merupakan alat analisis untuk mengukur seberapa baik manajemen (rating) menanggapi factor tertentu dalam hal tingkat kepentingan (bobot) factor tersebut bagi perusahaan. 

Adapun langkah-langkah untuk menyusun table EFAS sebagai berikut :

 Identifikasi dan tuliskan dalam kolom 1 antara 5 sampai 10 faktor peluang dan ancaman.

 Tentukan bobot pada kolom 2 untuk setiap factor mulai dari 1 (paling penting) sampai 0.0 (paling tidak penting) berdasarkan factor-faktor yang memiliki kemungkinan mempengaruhi posisi strategis perusahaan pada saat ini. Semakin besar bobotnya, semakin prioritas factor tersebut bagi manajemen. 

 Tentukan rating dalam kolom 3 untuk setiap factor dari 5 sampai dengan 1 berdasarkan respon manajemen saat ini terhadap factor-faktor tertentu. Setiap rating adalah penilaian mengenai seberapa baik seorang analisis mempercayai bahwa manajemen perusahaan mengatasi setiap factor eksternal. 

 Kalikan bobot (kolom 2) setiap factor dengan ratingnya (kolom 3) untuk memperoleh skor yang dibobotkan untuk masing-masing, selanjutnya simpan dikolom 4. 

E. Analisis Lingkungan Eksternal Mikro 

Lingkingan mikro sering kali disebut sebagai task environment  atau lingkungan tugas. Lingkungan tersebut terdiri dari pelanggan (custumer), pesaing (competitor), pemasok (collaborate), dan pemberi pinjaman (creditors). 

a. Custumers (Market) Analysis

Tahap pertama untuk melakukan analisis lingkungan mikro adalah dengan melakukan analisis atas pasar yang dilayani perusahaan atau customer (market) analysis. Perusahaan pada dasarnya melayani dua jenis pelanggan, yaitu pelanggan akhir atau pelanggan individual, dimana pelanggan jenis ini membeli produk/jasa untuk dikonsumsi sendiri. Jenis pelanggan kategori ini sering kali disebut sebagai customers market. Perusahaan yang melayani pasar seperti ini disebut sebagai B2C atau Business to Customers. Sedangkan, pelanggan jenis kedua adalahkelanggan korporasi atau business market. Pelanggan korporasi adalah pelanggan perusahaan yang melakukan pembelian produk/jasa perusahaan untuk diperjualbelikan kembali dalam rangka mendapatkan keuntungan. Perusahaan yang seperti ini disebut dengan B2B atau Business to Business. 

b. Competitors (Industry) Analysis

Komponen kedua lingkungan mikro (tugas) adalah para pesaing. Analisis pesaing dapat dilakukan melalui tiga cara, yaitu analisis industry (Porter’s Forces Model of Industry Competition), analisis kelompok (Strategic Groups Analysis), dan analisis factor kunci keberhasilan (Key Success Analysis). 

a. Industry Analysis

Industry adalah kelompok perusahaan yang menproduksi barang atau jasa yang serupa, seperti jasa keuangan atau minuman ringan. Sedangkan, analisis industry adalah identifikasi tentang pentingnya kelompok-kelompok yang miliki dorongan langsung pada perusahaan lingkungan eksternal perusahaan. 

Porter (1980, 1985) dalam Rufaidah, Popy (2013) penggagas strategi kompetitif, berpendapat bahwa perusahaan lebih memberikan perhatian pada pesaingnyayang ada dalam industry. Dalam melakukan pengamatan industry, perusahaan harus menilai pentingnya enam kekuatan dalam persaingan industry, yaitu :

• Threat of New Entrants (Ancaman Pendatang Baru)

Pendatang baru dalam industry biasanya membawa kapasitas baru, sebagai usaha untuk mendapatkan keuntungan dari pasar saham, dan sumber daya penting lainnya. Mereka menjadi ancaman untuk membangun perusahaan. Ancaman pendatang ini bergantung dari adanya penghalang masuk dan reaksi-reaksi yang datang dari pesaing-pesaing yang sudah ada. 

• Rivalry Among Existing Firms (Persaingan diantara perusahaan yang telah ada)

Pada sebagian besar industri, perusahaan saling bergantung satu sama lain. Namun, persaingan yang digerakkan oleh suatu perusahaan dapat dipastikan mempengaruhi para pesaingnya, dan mungkin menyebabkan pembalasan atau usaha-usaha perlawanan untuk mempertahankan posisi perusahaan. 

• Threat of Substitute Products or Services (Ancaman produk atau jasa pengganti. 

Perusahaan yang memproduksi barang / jasa akan menghadapi ancaman (bila ada) dan bila produk tersebut terbatas atau mahal harganya. Perusahaan dalam suatu industry bersaing dengan perusahaan yang bergerak di industry lainnya yang memproduksi produk pengganti. Produk pengganti muncul dalam bentuk yang berbeda, tetapi dapat memuaskan kebutuhan yang sama dari produk yang ditawarkan perusahaan. 

• Bargaining Power of Buyer ( Kekuatan Penawaran Pembelian)

Pembeli mempengaruhi industry melalui kemampuan mereka untuk menekan turunnya harga, permintaan terhadap kualitas atau jasa yang lebih baik, dan memainkan peran untuk melawan satu pesaing dengan lainnya. 

• Bargaining Power of Supplier (Kekuatan Penawaran Pemasok)

Pemasok dapat mempengaruhi industry dengan kemampuan mereka untuk menaikan harga atau menurunkan kualitas barang atau jasa yang dibeli. 

• Relative Power from Other Stakeholder (Kekuatan Relatif dari Stakeholder lain)

Wheelen & Hunger (2010) dalam Rufaidah, Popy (2013) menambahkan kekuatan yang keenam dalam daftar Porter, yaitu berbagai kelompok stakeholder dari lingkungan perusahaan, kelompok tersebut terdiri dari pemerintah, serikat kerja, komunitas local, kreditur, asosiasi pedagang, kelompok kepentingan khusus, dan pemegang saham. 

b. Competitor (Industry) Analysis

Analisis industri dapat dilakukan dengan melakukan identifikasi atas lima kekuatan yang mendorong persaingan dalam industri ditambah dengan analisis peran pihak pemangku kepentingan lainnya (seperti pemerintah dan asosiasi). Faktor-faktor tersebut menjadi menjadi faktor kunci dalam mendorong timbulnya persaingan atau unsur kompetitif di dalam industri dimana perusahaan berada. Faktor pendorong inilah yang dapat menentukan seberapa besar potensi profit yang dapat diperoleh oleh perusahaan, semakin tinggi tekanan yang diberikan oleh faktor pendorong ini maka semakin rendah kemungkinan perusahaan memperoleh profit yang potensial, dan sebaliknya semakin rendah tekanan yang diberikan oleh faktor pendorong ini maka semakin tinggi kemungkinan perusahaan memperoleh profit yang potensial bagi perusahaan. 

 Threat of New Entrants (Ancaman Pendatang Baru)

Pendatang baru di dalam suatu industri biasanya membawa dampak pada kapasitas industri, keinginan untuk memperoleh pangsa pasar, dan sumber daya yang strategis. Hal inilah yang menjadi ancaman bagi perusahaan yang telah ada.

 Rivalry Among Existing Firms (Persaingan di antara perusahaan yang telah ada)

Di dalam suatu industri biasanya terdapat beberapa perusahaan yang melakukan kegiatan bisnis yang sejenis sehingga menciptakan persaingan di dalam industri tersebut. Biasanya gerakan kompetitif yang dilakukan suatu perusahaan akan memiliki dampak yang dapat diperkirakan kepada perusahaan lainnya atau akan menimbulkan tindakan balasan dari perusahaan lainnya. 

 Threat of Substitute Products or Services (Ancaman produk atau jasa pengganti)

Sebenarnya, semua perusahaan dalam suatu industri bersaing dengan industri lain yang memproduksi produk pengganti atau substitusi. Produk pengganti muncul alam bentuk yang berbeda, tetapi dapat memuaskan kebutuhan yang sama dari produk yang lain. Produk pengganti akan membatasi pendapatan potensial dari suatu industri akibat penurunan penjualan dari produk-produk yang digantikan fungsinya.

 Bargaining Power of Supplier (Kekuatan penawaran pemasok)

Pemasok dapat mempengaruhi industri dengan kemampuan mereka untuk melakukan penawaran yang lebih tinggi dan masalah input yang dibeli.

 Relative Power from Other Stakeholder (kekuatan relatif dari stakeholder lain)

Stakeholder lain ini terdiri dari pemerintah, serikat  pekerja, komunitas lokal, kreditur, asosiasi perdagangan, kelompok kepentingan khusus, dan pemegang saham. Tingkat kepentingan stakeholder sangat bervariasi pada setiap industri.

c. Strategic Groups

Tahap selanjutnya dalam analisis persaingan adalah melakukan analisis atas suatu kelompok strategis (strategic group atau SG). Strategic Group adalah sejumlah unit bisnis atau sejumlah perusahaan yang menggunakan strategi yang sama dengan sumber daya yang sama.kelompok strategis dapat dipetakan dengan mengelompokkan kedalam beberapa kategori, mislanya perusahaan yang menawarkan produk sejenis dari range harga (misal murah, medium, dan mahal) dan dari jenis variasi lini produk (misal sedikit dan banyak).

Selanjutnya kelompok strategis tersebut dipetakan dalam suatu matriks yang terdiri dari garis horizontal (jenis variasi variasi lini produk yang terdiri dari sedikit dan banyak) dan garis vertikal(harga produk murah,medium,dan mahal). Pemetaan lainnya dapat dilakukan dengan mempertimbangkan kategori lokasi,jenis pelayanan,mutu produk,dan tingkat integritas vertikal atau horizontal.

d. Key Success Factors Analysis

Faktor kunci kesuksesan perusahaan (key success factors) merupakan variabel yang secara signifikan mempengaruhi posisi persaingan suatu perusahaan di dalam suatu industri. Untuk melakukan analisis kunci keberhasiklan perusahhan (Kay Success Factors Analysis/KSFA) dilakukan dengan menyusun industri (industry matrix). Matriks ini disusun dengan terlebih dahulu menganalisis berbagai faktor kunci yang akan menentukan kesuksesan perusahaan dalanm sebuah industri atau biasa disebut key succss factors. Dari key success factors ini keudian dianalisiskinerja perusahaan dalam setiap faktor yang telah diuraikan. Masing-masing  key success factors diberi bobot (weight) sesuai dengan besarnya pengaruh, sedangkan kinerja perusahaan  pada faktor tersebut diukur dalam bentuk rating. Total score perusahaan menggambarkan bagaiman kapasitas perusahaan dalam menghadapi persaingan dalam industri.

e. Collaborators (Suppliers) Analysis

Komponen ketiga lingkungan mikro (tugas) adalah pemasok. Untuk memudahkan pemahaman dalam analisis situasional perusahaan yang berhubungan dengan pemasok, maka dilakukan enyederhanaan dengan menggunakan ‘collaborator’untuk pemasok. Collaborator adalah pihak yang bekerjasama dengan perusahaan dalam memperlancar aktivitas usaha, dalam hal ini yaitu pemasok. Pada bagian ini dilakukan suppliers (collaborators) analysis atau analisis pemasok, khususnya dilakukan analisis rantai pasikannya  dan analissi rantai nilai industri.

 Supply Chain Analysis

Analisis rantai pasokan (supply chain analysis tau SCA) merupakan proses analisis aktivitas perusahaan yang berkaitan dengan pengadaan input,proses produksi dan operasional untuk menjadi barang atau jasa, dan menyalurkannya kepada konsumen melalui suatu sistem distribusi. Analisis rantai pasokan dimulai dari analisis pemasok, analisis produsen dan analisis konsumen.

 Industry Value Chain Analysis

Industry value chain (IVCA) atau analisis rantai nilai industri dapat dilakukan pada dua arus, yaitu industri yang berada di hulu (upstream ) dan hilir (Downstream). Suatu industri dapat dianalisis marjin pada setiap rantai nilainya.

f. Creditors (Financial Institutions & Market) Analysis

Komponen terakhir atau keempat dari lingkungan mikro (tugas) adalah pasar dan intitusi keuangan. Perusahaan yang sukses seringkali memerlukan dana yang berkesinambungan. Mereka dapat memperoleh dan sumber eksternal melalui tiga cara, yaitu :

  Pertama, melalui institusi keuangan (institutional markets) yang menerima simpanan (savings) dan mendistribusikannya pada yang memerlukannya.

  Kedua, melalui pasar keuangan (financial markets), yaitu suatu forum terstruktur dimana penyediaan dana dan yang memerlukan dana dapat bertemu untuk melakukan transaksi.

  Ketiga, melalui private placement, yaitu penjualan surat berharga langsung kepada investor atau kelompok investor. Namun dikarenakan private placement sangat tidak terstruktur, maka pembahasan hanya dijelaskan melalui dua mekanisme utama.

Institusi keuangan yang utama adalah bank komersial, lembaga kredit, perusahaan asuaransi, dana pensiun, dan mutual funds (reksadana). Pasar keuangan terdiri dari pasar uang dan modal (Gitman & Zutter 2012:35) dalam Rufaidah Popy (2013). 

a. Pasar uang adalah tempat untuk bertransaksi instrumen hutang jangka pendek atau marketable securities (serat berharga yang bisa diperjual belikan). 

b. Pasar modal adalah pasar yang memungkinkan pemnat dan penyedia dana jangka panjang (long-term funds) untuk melakukan transaksi.

D. Analisis Situasional Perusahaan 

Tahap selanjutnya dalam proses manajemen stratregik dalah melakukan analisis situasional perusahaan secara menyelururh dengan menggabungkan hasil analisis lingkungan internal dan eksternal. Pada tahap ini melakukan pengintegrasian seluruh informasi strategis yang menjadi dasar perusahaan dalam pengambilan keputusan. Proes ini seringkali disebut sebagai Aanalisis SWOT, dimana pada tahap ini diidentifikasi tidak hanya dilakukan pada kompetensi unik/ khas perusahaan saja (kapabilitas tertentu dan sumber daya yang dimiliki perusahaan serta cara yang superior untuk memanfaatkan hal-hal tersebut) tetapi juga diidentifikasi peluang-peluang yang belum dapat ditangkap dikarenakan kekurangan sumber daya perusahaan. 

F. Strategic Factors Analysis Summary

Satu cara untuk menyimpulkan faktor-faktor strategis suatu perusahaan adalah mengombinasikan faktor strategis eksternal ( yang diambil dari table IFAS ) ke dalam sebuah ringkasan analisis faktor-faktotr strategis atau Strategic Factors Analysis Summary ( SFAS ). SFAS yang dihasilkan meringgkas faktor-faktor strategis eksternal dan internal perusahaan dalam satu bentuk. SFAS hanya bersifat faktor-faktor yang paling penting dan juga menyediakan basis bagi perumusan strategi dan dilakukan setelah analisis SWOT selesai dilakukan. 

Setelah mengisi tabel Analisis Situasional perusahaan, selanjutnya isi tabel SFAS. Isi tabel SFAS berbeda sedikit dengan isi tabel EFAS dan IFAS, dimana perbedaannya pada tabel SFAS ada kolom durasi waktu ( shortterrm, medium term dan long term ). Maksud kolom durasi tersebut adalah untuk menyesuaikan tinggkat kepentingan faktor strategis tersebut untuk ditindaklanjuti perusahaan sehingga faktor-faktor strategis tersebut untuk ditindak lanjuti perusahaan. Sehingga fakto-faktor strateris tersebut bila dikelola dengan baik dapat menjadi kompetensi unik / khas perusahaan dan dapat membentuk keunggulan kompetitif yang berkelanjutan (sustainable competitive advantage ).

1. Analisis Situasi : SWOT Analysis

Perumusan strategi, sering disebut sebagai perencanaan strategis atau perencanaan jangka panjang, berkaitan dengan mengembangkan misi korporasi, tujuan, strategi, dan kebijakan. Ini dimulai dengan analisis situasi: proses strategis menemukan kesesuaian antara peluang-peluang eksternal dan kekuatan internal saat bekerja di sekitar ancaman eksternal dan kelemahan internal.

SWOT adalah akronim yang digunakan untuk menggambarkan Kekuatan tertentu, Weaknesseses, Peluang, dan Ancaman faktor yang strategis untuk perusahaan tertentu. Analisis SWOT seharusnya tidak hanya menghasilkan identifikasi khas korporasi, kompetensi, kemampuan khusus dan sumber daya yang dimiliki perusahaan dan cara unggul di mana mereka digunakan, tapi juga dalam identifikasi peluang bahwa perusahaan saat ini tidak dapat mengambil keuntungan karena kurangnya sumber daya yang tepat. Selama bertahun-tahun, analisis SWOT telah terbukti menjadi yang paling abadi technicque analitis menggunakan manajemen strategis.

Inti dari strategi adalah kesempatan dibagi dengan capacity. Sebuah kesempatan dengan sendirinya tidak memiliki nilai nyata kecuali sebuah perusahaan memiliki kapasitas (yaitu, sumber daya) untuk memanfaatkan kesempatan itu.

SWOT demikian dapat digunakan untuk mengambil pandangan yang lebih luas strategi melalui rumus SA = O / (S - W) yang adalah, (Alternatif Strategis sama dengan Peluang dibagi dengan Kekuatan miinus Kelemahan).

2. Menciptakan Ringkasan Analisis Faktor-faktor Strategis / Strategic Factors Analysis Summary (SFAS) Matrix

EFAS dan IFAS Tabel ditambah Matrix SFAS telah dikembangkan untuk menghadapi kritik dari analisis SWOT. Ketika digunakan bersama-sama, mereka adalah analitis kuat seperangkat alat untuk analisis strategis. SFAS (Strategic Factors Analysis Summary) Matrix'summarizes mengorganisasikan faktor-faktor strategis dengan menggabungkan faktor-faktor eksternal dari EFAS Tabel dengan faktor-faktor internal dari IFAS Tabel. Ini terlalu banyak faktor bagi kebanyakan orang untuk digunakan dalam perumusan strategi. SFAS Matrix dibutuhkan pembuat keputusan strategis untuk menringkas ini kekuatan, kelemahan, opportunities, dan ancaman ,menjadi kurang dari 10 faktor-faktor strategis. Hal ini dilakukan dengan meninjau dan merevisi bobot setiap faktor. Bobot yang telah direvisi mencerminkan prioritas dari setiap faktor sebagai penentu masa depan perusahaan sukses. Tertimbang tertinggi EFAS, dan faktor-faktor IFAS akan muncul di SFAS Matrix.

BAB III 

PEMBAHASAN

Didalam perusahaan PT. Bank Central Asia Tbk penerapan analisis manajemen strategik adalah kompunen terpenting untuk mengetahui kinerja dalam lingkungan internal dan eksternal dengan menggunakan analisis IFE, EFE, CPM, SFAS, dan SWOT. 

A. Internal Faktor Evaluation (IFE)

NO Kekuatan (Strength) Bobot Rating Skor

1 Visi Misi Bank BCA 0,1 4 0,4

2 Tata Aturan Budaya Kerja Bank BCA 0,08 2 0,16

3 Meningkatkan dan menarih para stakeholder bank bca 0,06 3 0,18

4 Team Work Pada Lingkungan Bank BCA 0,08 3 0,24

5 Memiliki teknologi paling mutakhir di perbankan 0,04 1 0,04

6 Bank BCA Telah Menerapkan Praktik GCG dan CSR 0,12 5 0,6

7 Bank Memiliki Berbagai Produk dan Jasa yang Disediakan untuk Nasabah 0,05 3 0,15

  Jumlah 0,53 1,77

NO Kelemahan (Weakneses)  

1 Kapabilitas Pegawai 0,06 3 0,18

2 Pemberian Produk dan Jasa Masih Lemah 0,02 2 0,04

3 Biaya Administrasi pembuatan rekening mahal 0,1 5 0,5

4 Biaya Bulanan tinggi bank bca 0,08 2 0,16

5 Transfer bank bca ke bank lain lebih tinggi 0,06 4 0,24

6 Bunga tinggi diberikan bank bca 0,1 4 0,4

7 Membutuhkan penyesuaian dan pelatihan bagi karyawan baru 0,05 3 0,15

  Jumlah 0,47 1,67

  Total 1 3,44

Pada analisis IFE PT. Bank Central Asia Tbk menenjukan hasil yang baik dikarenakan sisi kekuatan lebih unggul dari sisi kelemahan, dengan kata lain perusahaan pada posisi aman (dapat mengendaliakan).

B. External Faktor Evaluation (EFE)

NO Peluang (Opportunities) Bobot Rating Skor

1 Mapping Area BCA 0,02 2 0,04

2 memiliki brand imange kepada nasabah 0,13 3 0,39

3 penggunaan belanja menggunakan e-money 0,06 3 0,18

4 memudahkan pengambilan gaji para karyawan 0,03 3 0,09

5 keamanan dan pengawasan keuangan nasabah lebih terjamin 0,14 5 0,7

6 tersebarnya kantor dan cabang bank bca berbagai daerah terpencil 0,02 3 0,06

7 semakin banyaknya pelaku bisnis ritel yang membutuhkan pinjaman 0,1 5 0,5

  Jumlah 0,5 1,96

NO Ancaman (Threats)  

1 Penyelewengan kredit oleh debitur 0,06 4 0,24

2 Pesaing memiliki teknologi lebih modern 0,02 2 0,04

3 Tax Amnesty 0,04 3 0,12

4 persaingan pada bank milik pemerintah 0,12 5 0,6

5 Banyaknya pilihan produk perbankan lain 0,1 4 0,4

6 kekuatan nasabah memilih bank cukup tinggi 0,06 3 0,18

7 Banyaknya produk sejenis menawarkan keunggulan 0,1 2 0,2

  Jumlah 0,5 1,78

  Total 1 3,74

Perusahaan PT. Bank Central Asia Tbk dalam analisis ini menunjukan hasil yang baik karena dari segi peluang tinggi dari pada ancamannya. Jadi perusahan secara nyata mampu mengatasi dilingkungan eksternal.

C. Competitive Profil Matrix (CPM)

NO Key Success Factor Bobot Bank BCA Bank MANDIRI Bank CIMB

Rating Skor Rating Skor Rating Skor

1 Pelayanan 0,3 5 1,5 5 1,5 5 1,5

2 Varian Produk (Rekening) 0,1 5 0,5 4 0,4 3 0,3

3 Keterjamian atau Keamanan 0,2 4 0,8 4 0,8 4 0,8

4 Pengelolaan Manajemen 0,1 3 0,3 3 0,3 3 0,3

5 Iklan 0,2 4 0,8 4 0,8 5 1

6 Kualitas dan kuantitas 0,1 3 0,3 3 0,3 2 0,2

  Total 1 4,2 4,1 4,1

Dalam analisis ini PT. Bank Central Asia Tbk membandingkan kinerja-kinerja dengan bank negeri dan bank swasta, yaitu perbandingan bank BCA dengan bank MANDIRI dan bank CMB. Menunjukan hasil yang signifikan pada bank BCA karena unggul/ tinggi dalam key success factory antara lain pelayanan varian produk (rek), keterjaminan atau keamanan, pengelolaan manajemen, iklan, dan kualitas kuantitas. Sedangkan posisi kedua bank MANDIRI setelah itu bank CIMB. Padat saya simpulkan bahwa bank BCA perbankan di Indonesia yang telah memenuhi syarat bank terbaik serta yang bersaing.

D. Strategic Factors Analysis Summary (SFAS) Matrix

Faktor Strategi (memilih beberapa faktor penting dari internal dan eksternal) Bobot Rating Skor Durasi Keterangan

S M L

S1 Visi Misi Bank BCA 0,1 4 0,4 X Suatu bisnis dapat diliahat dari visi misi pondasi dasar perusahaan

S6 Bank BCA Telah Menerapkan Praktik GCG dan CSR 0,12 5 0,6 X Perusahaan ikut serta pelayanan masyarakat dengan adanya pelaksanaan GCG dan CSR

W3 Biaya Administrasi pembuatan rekening mahal 0,1 5 0,5 X Penerapan biaya administrasi telah diatur dalam tingkat keamanan serta kepercayaan

W5 Transfer bank bca ke bank lain lebih tinggi 0,06 4 0,24 X Bank menerapkan transfer tinggi dikatenakan ada tingkat saling menguntungkan kedua belah pihak

W6 Bunga tinggi diberikan bank bca 0,1 4 0,4 X Pemberian bunga tinggi dimaksutkan agar nasabah lebih giat untuk membayar jatuh tempo

O5 keamanan dan pengawasan keuangan nasabah lebih terjamin 0,14 5 0,7 X Bank mengutamakan kepercayaan nasabah

O7 semakin banyaknya pelaku bisnis ritel yang membutuhkan pinjaman 0,1 5 0,5 X Perkembangan bisnis diIndonesia tiap waktu kewaktu sangat signifikan

T1 Penyelewengan kredit oleh debitur 0,06 4 0,24 X Bank sangat berhati-hati dalam mengatasi kesalahan yang merugikan kedua belah pihak

T4 persaingan pada bank milik pemerintah 0,12 5 0,6 X Mimiliki kompetisi secara langsung oleh bank-bank pemerintah

T5 Banyaknya pilihan produk perbankan lain 0,1 4 0,4 X Berkompetisis secara tidak langsusng dengan pilihan produk perbankan lain

Total 1 4,58

E. Analysis Diagram

X = S-W = 1,77-1,67 = 0,1

Y = O-T = 1,96-1,78 = 0,18

 

Kuadran 1 : Menunjukan keadaan menguntungkan karena perusahaan memiliki peluang dan kekuatan sehing dapat memanfaatkan peluang yang ada.

F. SWOT 

a. SAP Kuesioner

PT. Bank Central Asia Tbk

No. Responden Bank terbanyak nasabah di Indonesia BCA Bank Elit suwasta di Indonesia Bank BCA Storan pertama Tertinggi di perbankan Fasilitas pelayanan dan teknologi modern sangat baik Bank Up date (terkini)

a B c d E

1 4 4 4 3 5

2 5 1 5 4 5

3 4 3 4 4 3

4 2 4 2 4 2

5 4 5 4 5 2

6 4 5 4 5 2

7 5 5 4 5 4

8 5 5 4 1 4

9 5 5 3 4 3

10 5 5 3 4 3

11 5 4 3 4 5

12 4 4 5 4 3

13 4 4 5 5 5

14 4 4 5 5 5

15 5 4 5 5 3

16 1 3 5 5 4

17 2 5 5 5 4

18 3 5 2 5 4

19 4 5 3 5 5

20 4 5 1 1 5

21 5 5 1 2 5

22 5 5 3 3 5

23 5 3 3 4 5

24 5 3 5 5 5

25 5 1 5 5 5

26 5 1 5 5 4

27 5 1 5 5 4

28 5 1 5 5 4

29 4 2 5 4 4

30 4 2 5 4 5

31 4 3 5 4 5

32 4 4 5 4 5

33 3 4 5 4 5

34 3 5 5 5 3

35 5 4 4 5 5

36 3 5 4 5 4

37 5 5 1 4 4

38 5 5 5 4 4

39 3 3 3 3 4

40 4 5 5 5 3

Jumlah 166 152 160 168 164

Total 810

Perhitungan

  Bobot Rating Skor = bobot x rating

  Perhitungan Hasil Perhitungan Hasil

A 166 0,20 166 4,15 0,85

810 40

B 152 0,19 152 3,8 0,71

810 40

C 160 0,20 160 4 0,79

810 40

D 168 0,21 168 4,2 0,87

810 40

E 164 0,20 164 4,1 0,83

810 40

SAP 1,00 20,25 4,05

Analisis SAP ini didapatkan dari 40 responden yang telah diberikan 5 pertanyaan. Dari hasil responden PT. Bank Central Asia Tbk menunjukkan Dominan sehingga perusahaan kondisi sangat dipercayai oleh masyarakat.

b. ETOP 

 

Analisis ETOP diketahui dari lingkungan eksternal peluang dan ancaman, dari penerapan itu perusahaan PT. Bank Central Asia Tbk menunjukan Spekulatif. Dengan kata lain 

c. SWOT Matrix 

PT. Bank Central Asia Tbk

ETOP I D S G

SAP

D I I I I

K I I I

A I I D

B I D D

L D D D

HH D D D D

I=Investasi dan D=Divestasi

SAP 4,05  Dominan

ETOP 1,96 dan 1,78 Spekulatif

BAB IV 

PENUTUP

Kesimpulan 

Berdasarkan Anggaran Dasar Pasal 3, BCA sebagai Bank Umum dapat melaksanakan kegiatan usaha sebagai berikut. Menghimpun dana dari masyarakat dalam bentuk simpanan, memberikan kredit, menerbitkan surat pengakuan hutang dan masih banyak lainnya.

Tujuan perusahaan melakukan analisis lingkungan adalah untuk menilai lingkungan organisasi secara keseluruhan.Analisis manajemen strategik ini menunjukan perusahaan PT. Bank Central Asia Tbk dalam lingkungan internal dan lingkungan eksternal mengalami tingkat keadan yang tinggi, dan kepercayaan masyarakat menjadi motivasi penerapan sistem-sistem kinerja kedepannya. Perusahaan juga berpendapat bahwa setiap tingkat pelayanan dibidang teknolongi modern ini lebih ditingkatkan guna menambahkan kepuasan nasabah.

Dalam analisis lingkungan ini PT. Bank Central Asia Tbk menyimpulkan bahwa bank dalam keadaan investasi. Penerapan ini telah diketahai dari pedoman  visi misi, perusahaan dalam mendapatkan investor kini sedang gencar-gencarnya mempromosikan oleh para penanam modal. Sedangkan untuk mengatasi pesaing perusahaan melakukan analisis-analisis membandingkan setiap sistem kinerja suatu perbankan lainnya. Oleh karena kesimpulan dari analisis makalah ini bank BCA dikatakan dalam kondisi yang baik (stabil) dan tidak ada acaman, kelemahan yang terlalu mengganggu proses kinerja perusahan atau bank BCA. 

    

DAFTAR PUSTAKA

Rufaidah, Popy. 2014. Manajemen Strategik. Bandung: Humanlora

Jurnal: 

Fadilah, handayani,dan Endang. April 2013. Evaluasi atas strategi yang dilakukan pt bank mandiri dalam meningkatkan kualitas portofolio produk kredit usaha mikro (kum) dengan menggunakan analisis swot. Malang: Jurnal Administrasi Bisnis  (JAB)|Vol. 1  No. 2.

Yuliantari, Kartika. 2015. Analisis swot pada Pt bank dinar indonesia tbk. Jakarta: Akademi Sekretari dan Manajemen Bina  Sarana Informatika.